华能海门电厂：基于员工发展的一体化管理体系建设与实践 （下）

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2.以能力模型为核心，构建岗位培训体系（1）开展工作分析，明确岗位工作要项

工作分析也称职务分析、岗位分析，把职工担任的每个工作职务的内容加以分析，确定该工作职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行工作职务时应具备的工作能力和技能，依据企业岗位分类、岗位主要职责和工作任务，确定岗位业务工作域和工作要项。

结合岗位工作标准、岗位培训规范、调研访谈结果等材料，梳理关键任务。其具体步骤如下：

第一步，逐层拆解出岗位的职能，进一步明确岗位工作任务模块；第二步，细化工作任务模块，形成具体化的岗位关键任务条目；第三步，对条目进行筛查，去除重复内容，形成变电运维岗位关键任务清单；第四步，在岗位关键任务清单基础上，进行部门职能与岗位职责的交叉检验，验证清单的全面性、准确性，并进行二次优化；第五步，整合逐层分解、细化成果，形成总表。

通过“鱼骨图”分析，对岗位工作进行分解，进行业务工作域和工作要项分解，梳理出需要做哪几方面的工作，这些工作包含哪些具体业务工作。以炉控专业为例，炉控岗位的主要工作内容如图所示，划分为5个工作域及其工作要项。工作域是指岗位主要的工作模块，而工作要项是指工作域内的主要工作任务。

（2）建立胜任模型，明确岗位能力要求

根据岗位工作要求，分析梳理胜任岗位工作应具备的基础素质、安全知识、基本知识、基本技能和专业能力，并进行整合提炼。

图5 岗位胜任模型（示例）

在胜任能力模型的构建过程中，以理论模型为基础。通过岗位工作分析，行为事件访谈（BEI）和小组讨论的方式得到各专业岗位员工胜任能力项集合。能力项具体获取方法如下：

资料分析：研读华能各专业技能人员岗位能力培训规范、华能海门电厂各专业操作规程、华能海门电厂各专业现场管理制定等资料，对资料中涉及的能力素质进行挖掘、提炼和归纳总结。

行为事件（BEI）访谈：BEI行为事件访谈是关于能力胜任模型（基础素质项）研究中一种重要的资料收集方式，是一种搜集被访者在代表性事件中具体行为和心理活动的详细信息的访谈方法。通过对所收集信息的对比分析，可以发现优秀群组者普遍具备而一般群组者普遍缺乏的个人条件——即基础素质。海门电厂通过对试点专业员工进行抽样访谈，共计访谈48人，其中，人力资源部2人，试点专业部门负责人6人，运行集控10人，检修电检8人、检修炉控8人、燃料电控6人、财预6人、纪审2人，通过对访谈材料的分析，从访谈事件中，提炼变电运维岗位员工对应的能力项。

专家小组讨论：各专业成立专家组进行胜任力模型讨论，专家小组根据各专业岗位工作分析，分解、判断胜任岗位职责所需的关键能力，经过多次集中讨论，结合工作实际从能力总指标库中直接挑选完成岗位任务应具备的能力。

通过资料分析、BEI访谈、专家小组讨论获得初始能力项集合。根据“完整性”“针对性”“可区分”“可持续”“可提升”“可测评”六大原则进行进一步的梳理与萃取，得到各专业能力项集合。

（3）细化专业能力分级，梳理岗位应知应会

在岗位胜任模型的基础上，对每个专业能力项的工作进行分解，梳理每个能力项的工作项目。根据企业员工能力发展循序渐进、逐级提升的发展要求，在同一岗位上，不能要求新进人员、一般工作人员能胜任复杂的工作任务，如处理复杂的事故，大型施工项目组织等。所以在一个岗位上每一位员工扮演的角色是不同的，对能力要求也不一样，这就需要对员工的角色定位，进行能力分级。

能力分级标准将每个能力项对应的工作项目划分为3个层级进行分级。三级描述采用以下级别标准：

Ⅰ级：适用于辅助作业人员、新进人员。其行为表现是能够完成工作要项中的简单工作任务。

Ⅱ级：熟练作业人员。其行为表现是能够独立完成工作要项中的较复杂工作任务。

Ⅲ级：高级作业人员。其行为表现是在能够独立完成工作要项中的复杂工作任务，解释处理疑难问题，组织指导工作。

对应员工的岗位角色，按胜任工作任务的难易程度进行定位，对能力项逐项分析，确定Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级能力要求。其中Ⅲ级涵盖Ⅰ、Ⅱ级内容，Ⅱ级涵盖Ⅰ级内容。

根据不同的能力分级要求，梳理对应掌握的知识点和技能点，形成岗位应知应会的内容，为人员的培养提供指导。

（4）深化培训体系应用，保障体系落地实施

通过岗位培训体系梳理，明确岗位（专业）所需的能力要素及其对应的知识和技能，并辅导配套培训资源盘点与开发规划，为员工岗位能力提升及后续运用提供条件和依据。海门电厂培训体系应用主要分为培训培养和岗位胜任及晋升两个方面。

一是用于员工的培训培养，员工自身对照不同层级的岗位要求及自身能力的不足点，自主制定学习提升计划；部门或班组坚持“干什么、缺什么、补什么”的原则，根据当前工作侧重点和员工能力薄弱点制定员工培训提升计划，根据培训提升计划盘点各专业现有培训资源，梳理课件等培训资源建设计划。同时加强培训计划管理，培训规划突出针对性与实用性，分轻重缓急、分层、分类实施。培训中心结合各专业制定的员工提升计划，将需要海门电厂协调培训资源的培训安排进行统一统筹，为专业培训提供强有力支撑，加强对各专业培训计划实施过程控制、检查、总结与效果评估等工作。通过开展专业培训应用分享会，现场介绍、演练，给各班组长及主管培训的同志提供了一个相互交流、学习、促进的平台，大家相互借鉴各专业培训的好经验、好作法，取长补短，互通有无，切实促进了培训工作。

二是作为岗位胜任及晋升的参考条件之一，并进行相应绩效激励。当员工能力满足岗位对应的能力要求，作为晋升的优先考量对象。不同的专业，根据实际内容和要求，制定不同岗位层级的胜任要求，当员工岗位能力达到上一级岗位相关要求时，在绩效奖金中给以相应的奖励。其中集控运行和电控专业已逐步根据培训体系的分级标准，根据不同能力的不同层级进行题库资源建设，用于岗位胜任和晋升的评价，为后期人才选拔或胜任评价提供明确的标准。

3.以业绩提升为导向，优化绩效管理体系（1）构建一般管理员工 “目标任务制”评价框架，明确目标管理导向

结合一般管理员工岗位差异大，员工工作绩效标准设置较难量化等特征，海门电厂制定一般管理员工（目标任务制员工）绩效评价指导框架，一般管理员工绩效评价框架由关键业绩指标、月度重点工作，基础履职和奖惩项四个部分组成。其中，关键业绩指标和月度重点工作主要根据部门组织绩效考评内容和当月部门重点工作贯穿落实和细化分解，部门指标能够落实到责任人的，则直接引用，若员工实际工作只影响某个部门指标的一部分，可对部门指标进行细化分解，部分职能管理部门员工也可能没有指标。重点工作是部门当月重点工作的分解或岗位职责中当月的重点工作；基础履职主要引用岗位工作标准的要求；奖惩项是对指标和重点工作以外内容的补充评价，主要从临时重要性工作、安全管理、部门提升性工作及相应岗位能力提升情况等方面考虑，以体现部门当前管理提升为导向进行设置。

一般管理员工绩效管理过程中，让员工实时参与绩效指标与工作目标分解过程，就绩效目标的制定，上下级充分讨论沟通，达成一致意见。绩效评价内容的制定促使员工对工作目标更加清晰明确，更加关注自己的岗位工作完成情况，实现绩效计划的过程管理、事前管理，提升员工对工作的可控和在控能力，为保障海门电厂整体发展战略目标的实现奠定坚实的基础和提供有力的支撑。

2020年7月，检修部、人资部、财务部根据一般管理员工绩效评价指导框架，率先进行了部门员工绩效管理体系优化，并于2020年8月开始试运行，截止2020年10月部分部门已进入正式运行状态。过程中通过集中培训与分部门的辅导，加强部门负责人及员工对绩效管理的认知。12月，海门电厂开展一般管理员工绩效评价框架搭建的分享交流，邀请人资部、检修部绩效管理人员进行典型经验分享，让其他部门结合员工实际工作，优化各部门员工绩效评价体系，指导各部门员工绩效管理开展，推动绩效管理工作的有效执行。

（2）构建班组员工 “工作积分制”评价框架，规范班组绩效管理工具

班组员工绩效管理指班组长对班员的管理。班组是电力企业最基层的细胞，结合班组工作的性质与特点，海门电厂在生产一线班组引入“工作积分制”模式，通过班组工作的量化和细化，导入工作积分的理念，为班组管理水平提升和整体技能水平提升奠定基础。同时，每个班组根据班组实际情况制定了班组绩效管理实施细则，以保障各班组绩效管理实施。

“工作积分制”主要包括工作任务指标、奖惩项两个部分。工作任务指标从班组工作出发对工作目标进行整理，明确班组工作任务的重点和难点，明确工作标准和要求，实现班组工作的可控和在控。工作质量主要从完成工作任务的及时性、准确性、规范性等方面进行指标提炼与整理。奖惩项主要对非作业的内容进行补充评价，并对岗位能力提升情况进行激励，体现班组管理的导向，规范班组员工日常行为和安全生产规范等内容。由于班组不同的管理侧重点，其奖惩项的具体条目也会有所差异。

基于工作积分制的班组绩效管理模式通过对班组工作目标的整理，是以绩效合约的方式明确班组工作任务及管理导向，以班组业绩提升、班组长管理能力提升以及班组成员技术力量提升为驱动，以班组工作短板与工作重点为抓手，将员工日常工作内容与班组发展、厂发展相结合，评估班组成员工作表现，体现班组成员工作绩效，其核心目的在于实现班组目标，解决问题，通过班组绩效管理工具，进行合理分工，调动员工工作积极性，关注员工工作能力的改善和提升。

2020年7月，机控班、电试班、燃料化验组、运行化学班、运行二值5个班组率先进行了班组员工绩效管理体系优化，并于2020年8月开始试运行，截止2020年10月部分班组已进入正式运行状态。

（3）建立绩效沟通与辅导常态机制，强化绩效过程管理

直接上级定期与员工开展绩效面谈，反馈考核结果，及时辅导员工查找问题，制定绩效改进计划，帮助员工持续提升绩效，建立绩效沟通与辅导常态机制。

员工绩效考评工作完全突破以往月末评估的方式，绩效经理人根据员工的日常表现进行实时记录，月末员工的绩效结果便自然而然形成。将日常员工工作中出现的问题及时记录，避免月末“回忆式”或“拍板式”的绩效评估模式。在该模式的引导下，人力资源部形成了特有的“日评价、周小结”方式，除了日常对员工表现及时记录外，利用部门周例会，将员工上周的绩效表现进行总结，起到工作不足及时提醒、及时改进的效用，绩效考评实时化、日常化为强化绩效管理的过程管控提供有力保障。

绩效管理不是管理者的个人游戏，而是要让每一位员工都参与其中，绩效评估的透明化让员工积极参与到绩效管理体系中，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效，营造良好的绩效管理氛围。

（4）完善绩效结果相关应用，制定针对性的培养提升计划

绩效管理的结果应用不仅仅限于绩效奖金的分配，而是作为人力资源管理的重要依据，可结合绩效评价结果进行评优评先、发展晋升、培训提升等多方面应用。

绩效评价结果是员工一定周期内工作完成情况的综合体现，海门电厂为了有效地促进员工个人职业发展，建立各部门员工绩效档案，进行员工绩效等级积分，员工按照年度绩效等级进行累积计分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分。将绩效评价结果与员工的岗位调整、评优评先、职务职级晋升、人才选拔、培训培养等全方位挂钩。

严格进行员工考核退出管理，年度绩效为D级的员工降低职员职级，取消专家人才称号；年度绩效为D级且上年为C级的员工予以降岗；连续两年绩效为D级的员工予以待岗，参加待岗学习培训，待岗期满考试不合格或重新上岗后当年绩效仍为D级的，依法解除劳动合同。首次订立固定期限劳动合同的员工，连续两年绩效为D级，到期后不再续订劳动合同。

各部门/班组根据员工整体绩效评价情况，深入分析员工绩效不足点，发现员工岗位能力的提升点并制定有针对性的培养提升计划。直接上级可针对每个员工的绩效表现，分析其岗位能力，并辅导员工制定个人提升改进计划。

三、实施成效

基于“三项制度改革”的“岗位-培训-绩效”一体化管理体系的构建和运行，夯实岗位基础体系，通过培训提升和绩效管理的相关促进，将岗位、培训、绩效人力资源的三大模块相互融合，形成了“想干活、会干活”的氛围导向，激发员工主动学习意识，提高员工能力。

按照“先试点，再推广，逐步深入”的原则，目前海门电厂已建立全厂的岗位工作标准，培训体系梳理已在运行集控、检修电检、检修炉控、燃料电控、财预、纪审进行试点专业应用，绩效管理体系优化通过检修部、人资部、财务部三个试点部门和机控班、电试班、燃料化验组、运行化学班、运行二值5个试点班组的实践应用，将逐步推广至全厂的所有部门和班组。

（一）实现岗位规范标准化，夯实人力资源管理基础

通过岗位基础体系的梳理，解决了因岗位工作标准不清而造成的诸多问题，避免了人员之间的职责划分模糊，重叠，空白等情况，同时通过岗位工作标准的梳理，下上级加强对工作内容的沟通，就员工工作的内容和要求达到共识，更好地去引导员工工作的方向和员工过程的把控，更好地达成组织的目标，岗位工作内容标准化与优化，让职责履职不再依赖个人经验与主观行为，员工更加明确岗位工作要求、工作重点，能更好地对自己的工作进行复盘，对应去思考怎么更好地去完成本岗位工作。建立岗位的标准，从个人“经验管理”到强化“职责管理”的转变，为岗位新进人员提供明确的工作要求，也为人力资源管理工作（人员规划、人岗匹配、招聘、培训、绩效管理等）提供基础信息。

（二）系统梳理岗位培养内容，强化员工培训的针对性

培训作为海门电厂的一项重要战略投资，各级培训组织管理部门或班组形成体系性的员工专业学习内容，结合当前员工岗位能力水平和现场工作侧重点，发现岗位能力差距，明确下一阶段培训需求重点，从而更好地设计培训内容，让员工的培训更具针对性和系统性，克服了传统培训缺乏需求分析、单一化、固定化和零散化的弊端。

员工可以对照岗位能力要求和应知应会内容可以帮助员工对自身业务水平情况有一个客观的认识，能够在企业中找到合适的坐标。刺激岗位员工在自我认知上的觉醒，敢于考察和审视自己目前的能力水平，主动探索和挖掘自身能力素质中的优势，正视自身能力素质中的劣势，客观全面地认识自我，正确地评价自己，对自身能力提升提出建设性意见。

（三）强化培训体系应用，提升员工培训的积极性

通过强化岗位培训体系应用，作为岗位晋升的参考条件，促进员工自我学习提升的积极性，养成良好的自主学习习惯。同时当员工岗位能力获得提升，能够达到上一级岗位相关要求时，部门/班组在绩效奖金中给以相应的激励，不断激发员工学习主动性，形成良好的自我提升氛围。

（四）推动战略目标实现，提升精细化管理水平

绩效管理体系的优化，将海门电厂战略目标任务有效下达到员工，通过层层分解落实，形成了责任压力的层层传递，并与员工个人业绩有机地结合起来，员工工作目标的实现为海门电厂战略目标的实现奠定良好基础。

通过员工绩效评价框架制定，让员工的工作目标更加明确，员工变被动接受为主动作为，同时加强管理者和员工的沟通，用规划指导计划，用措施落实计划，加强重点工作、重要环节的策划和过程控制，把握关键细节，不断细化和量化管理，全程跟踪计划的执行，从而实现对工作的可控和在控。通过绩效目标制定，不断提高管理的科学性、前瞻性，实现管理的精细化、规范化。

（五）深化绩效结果应用，为人力资源体系应用提供保障

海门电厂始终坚持“人力资源是企业第一资源”的核心理念，通过深化绩效管理应用后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、评优评先、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据，逐步形成以绩效管理评价为核心的人力资源管理模式，尊重技术、尊重人才、爱惜人才，职工高度认同海门电厂理念，积极主动参与培训，优秀人才源源不断涌出，为海门电厂持续发展提供了坚强的人才支撑。清晰明确的绩效结果应用体系为高层识别人才提供协助，为员工的职业通道的拓展提供保障，为人员培养提供方向，为后续人力资源体系应用打下坚实基础。

（六）贯彻“三项制度”改革，破解“能下、能出、能减”改革难题

国有企业或多或少存在“干多干少、干好干坏一个样”、“分配不公”、“干部选拔凭印象”、“晋升全靠年限”、“管理人员能上不能下”、“企业员工培训靠感觉”等“老大难”问题。“岗位-培训-绩效”一体化管理体系建立后，完善了人力资源开发、培养、使用体系建设，逐步形成以绩效管理评价为核心的人力资源管理模式，破解管理人员“能下”、员工“能出”、收入“能减”等改革难题，在更深层次、以更大力度推动三项制度改革工作取得实质性重大突破，切实加强了人力资源治理体系和治理能力建设，提升了人力资源管理效能，建立健全与市场经济相适应、与企业功能定位相配套的战略性现代人力资源管理体系。

成果创造人：蔡国忠、张峰、姚永忠、李晓凤、林燕、李培鹏、张家宽、杨萍、纪洁虹、陈博（华能海门电厂）

本成果为中国企业改革发展优秀成果2021（第五届）