为什么招来的人才总是留不住呢「公司大量招人却留不住人」

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第3本

第314篇

在企业的人才招聘过程中，人力资源和管理者往往面临这样一个大问题：招聘人才的渠道过于单一，辛辛苦苦招聘来（甚至还经过了精心培养）的人才还总是留不住，都会以各种各样的原因选择离开。

抛开员工能力、兴趣与工作本身的契合度因素之外，这与员工与企业（雇主、管理者）之间建立的雇佣关系模式也有非常重要的关系。

《联盟：互联网时代的人才变革》一书，便提供了一种使雇主与员工之间从商业转变为互惠互利的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制，将非终身雇佣的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。

只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

一、什么是互联网时代的雇佣关系

1、传统的雇佣关系有哪些问题？

无论何时、无论何种原因，你都可能被解雇，即使你的老板问安全没有理由，你也可能被解雇。

雇主与员工的关系建立在不诚实对话的基础上。

公司要求员工向其做出承诺，但不会报以相同的承诺。

许多员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程中或年度考核中如何表忠心。

2、新的联盟雇佣框架是什么样的？

新型的忠诚观，既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。很多企业都会跟员工大讲情怀，而员工则在私下里纷纷议论着“别跟我谈感情，谈感情伤钱”的话题。

联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。

在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”

员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”

于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。

1、从开创型人才中获得价值

什么是开创型人才？开创型人才具备创始人思维，会推动改变、激励人心、出色地完成任务。具备创始人思维并不意味着你要开办自己的公司，开创性思维和行动是公司需要员工的最重要的能力。

公司只需要少数几名开创型员工，就能带来巨大影响，以创新巨头皮克斯为例：

约翰·拉塞特是每家创新型公司都想要的开创型员工，他的电影代表作为《玩具总动员》《海底总动员》和《怪兽电力公司》等，电影仅在美国的总票房就超过了35亿美元，这让皮克斯成为有史以来最成功的电影公司。人们不知道的是，他的老东家迪士尼曾经因为他萌生了一个大胆的想法——迪士尼应该拍一部完全用电脑动画技术制作的电影，而认为他的疯狂想法让他无法专心工作而把他开除了。

拉塞特离开迪士尼后，在皮克斯大放异彩。

2006年，拉塞特被解雇23年后，迪士尼意识到它拒绝电脑动画是个错误，并最终把拉塞特请了回来，并担任迪士尼动画工作室的首席创意官，但购买皮克斯花了迪士尼70多亿美元。

迪士尼管理层雇佣了拉塞特这样的开创型人才，但将他当作一件商品而不是一个盟友对待，在这个过程中，他们丧失了开发价值数十亿美元业务的机会。

二、雇主与雇员如何建立联盟关系

1、如何打造任期制

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。

在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需要的灵活性。

任期制需要建立在城市对话相互信任的基础之上。领英最终资深的高管之一迈克·加姆森说：“我知道我的员工可能在某个时间离开公司。承认这一事实并不会影响我对他们的投资兴趣，相反，它赋予我这样做的动力。我向他们保证，一起谈论他们未来的工作绝对没有问题，即使他们打算去别的公司。这有助于创造开诚布公的氛围，也有助于让他们理解我们的目标一致，都是为了让他们更上一层楼。”

2、三类任期：轮转期、转变期和基础期

根据员工、公司、部门、行业和职位的不同，员工的任期分为三类：

轮转期：通常针对入门级员工，有点类似华为的轮岗制，在一定时期内尝试不同的职位，目的是让双方评估雇主和员工的长期契合性。如果契合，下一步就确定更个性化的后续任期计划；如果不契合，员工就可能离开公司，但这个过程不会有损于双方的名誉和关系。

转变期：转变期是个性化的，是你和员工之间一对一协商的结果，核心承诺是员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。按照一般的经验丰富法则，初始转变期将持续2~5年，做出切实承诺能让员工获得某些实质成果，制定一些列公司内部的转变期计划还是一种为员工提供有意义的内部流动的方式。

基础期：雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志，创始人和首席执行官都处于基础期，理想情况下，多数公司高管都应该处于基础期。基础期制度像一种婚姻形式——双方都预期将永久存在于一段长期关系，在这段关系中，双方将承担在关系结束前努力经营婚姻的道德义务。

3、协调员工与公司的目标和价值观

目标协调的三个步骤：

①建立和传统公司的使命和价值观。除非你能说清楚公司的立场，否则员工无从得知如何与公司保持一致。

②了解每位员工的核心理想和价值观。谈论价值观是巩固员工、管理者与公司之间的信任的关键一步。

③合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。对新员工而言，协调过程应该从招聘过程本身开始。记住，几乎没有哪位员工的全部核心思想和价值观都与公司使命相同。

4、执行转变期计划，需要注意哪些问题

开始对话，确定目标：任期的整体目标是什么？成功的任期将给公司带来什么？成功的任期将给员工带来什么？

定期检查以交流反馈：你应该建立一个定期检查体系，以评估任期制是否适合双方。

在任期临近结束前，开始制定下一个任期计划：管理者和员工制定公司内的新任期计划；双方都认为员工应去另一家公司任职。

处理意外情况，当任期中途发生变化时：如果一方打破联盟会发生什么？如果换了新经理会发生什么？如果一方表现糟糕应该怎么做？如果员工希望在公司内部换个新工作，应该怎样处理？

三、如何利用联盟关系找到更多人才

1、利用员工人脉获取情报——让世界为我所用

当员工向公司提供他们通过人脉获得的信息时，他们将帮助公司解决重大的商业挑战。人脉情报利用了公司员工的个人人脉，它是公司与外部世界交往并从外部世界学习的最有效方式。即使你没有强调人脉情报是联盟的一部分，最主动的员工也会建立他们的外部职业人脉。是否鼓励他们为工作而利用人脉取决于你。

所以不要将上班时聊微信当做违反纪律——你应鼓励这样做！

主动开展人脉情报工作有助于招聘人才。

人脉情报的第二个作用是，它能提供获取“隐藏数据”——无法公开获取的信息

——的渠道。获取人脉情报的手段应该符合道德。

人脉情报的第三个作用是带来意外发现，它是创新的主要驱动力。

2、执行人脉情报计划

员工人脉投资策略与技巧：

①聘用有人脉的人；

②教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报；

③执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策（鼓励员工积极使用社交媒体展示自己；为员工建立“人脉”基金；为员工发言提供方便；在公司办公室举行活动）；

④让员工与公司分享他们了解的信息。

进行对话，给管理者的建议：

①说明人脉情报为何对员工和雇主很重要；

②以身作则解释公司政策；

③示范如何正确利用个人人脉；

④让每位员工列举他认识的最聪明的公司外部人士。

3、投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系

投资于同事联络网的四个原因：

①同事联络网能帮你雇到优秀人才：

②前员工能提供有用的情报；

③前员工能推荐客户；

④前员工是品牌大使。

对同事联络网的三种投资水平：①忽略；②支持；③投资。

4、发挥同事联络网的功效

建立同事联络网的策略与技巧：

①决定同事联络网的成员

②明确定义与前员工关系的期望与收益：员工推荐奖金、产品折扣和白名单、举办活动、为杰出前员工颁发官方荣誉、向前员工通报最新消息；

③建立周祥的离职机制；

④建立现员工和前员工的联系。

进行对话，给管理者的建议：
①用同事联络网作为招聘过程中的卖点；

②让现任员工能够简单明了地利用同事联络网获取人脉情报；

③在员工离职时巩固终身联盟关系。

以上就是《联盟》一书的重要内容梳理。初读并不是那么顺利，由于一些特殊翻译词汇的频频出现，迫使我在阅读过程中需要不断地自行翻译，转化成常规管理工作中的概念。

但总体来看，这本书所传达的理念和给予的方法工具，还是很有意思的，值得很多企业老板和管理者阅读学习，雇主和雇员都需要多运用同理心的思维，站在彼此的位置和利益点上思考问题，只有双方达成一致，才能建立联盟关系，共同创造长期持续的经济价值。