通用电气的产品及市场高度多元化「通用电气的产品」

最近很多人再问通用电气的产品及市场高度多元化「通用电气的产品」，今天小编给大家整理了通用电气的产品及市场高度多元化「通用电气的产品」的相关内容，请往下看。

多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。通用电气的多元化，最根本的是要将合增长、技术和服务的要求。所以说，多元化是结果，而不是刻意的追求。

--通用电气全球副总裁兼亚太区总裁 孙礼达

2005年500强排名:9中文名称:通用电气

英文名称:General Electric总部所在地:美国主要业务:多元化

营业收入(百万美元):152866.0

产品多元化”营销模式的意义

在企业的发展战略中，产品定位无疑是事关企业生死存亡的大问题。产品定位直接影响着产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。

产品可以定位在低端，也可以定位在高端;可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的现代市场中，产品定位也应该呈现多层次、多元化的特征。

多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。

作为世界500强企业之一的美国通用公司，其多元化的产品模式已经延续了120多年的时间，现在还在不断调整之中，以适应场的变化、满足客户的需求。通用电气的产品多元化模式，一贯遵循的是要符合增长、技术和服务的要求，被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范、涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业，并且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在通用旗下并受其控制，处处散发出独特的“通用”气质。在通用电气，产品多元化模式是企业发展的必然结果，而不是刻意的追求。这种成功的营销模式被通用电气发挥得淋漓尽致，许多中国企业也在各个行业纷纷开展多元化扩张，以求成为中国的“通用”。

成功之道

多元化模式助企业登上发展巅峰

通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司由11个业务集团组成，其中包括6个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体集团。6个工业产品集团分别是从事照明、家电、工业系统产品业务的消费产品与工业产品集团，从事飞机发动机、轨道交通产品业务的运输集团，从事水处理、安防、自动化产品业务的基础设施集团，从事塑料、有机硅、石英产品业务的先进材料集团以及能源集团、医疗健康集团。4个金融产品集团分别是消费者融资集团、设备服务集团、商务融资集团和保险集团。

为了自身产品多元化的发展，通用电气曾经进行过大规模、长时间的购活动，不少业界人士曾不无担心地警告说，通用电气购入的这些企业与原来企业的主业差距很大，没有关联，通用电气公司极有可能沦落为杂牌公司。事实证明，这些担心和警告都是没有必要的，通用电气凭借自己独特的整合手段，将这些收购进来的企业成功地转化为了自己最得力的助手和伙伴。

杂牌公司的概念是一些没有核心理念和统一步调的企业组合。而通用电气却通过一个专门的学院--克劳顿学院，将一套统一的价值观念灌输给各个企业的高级负责人，使这种观念根深蒂固地深植于各位管理人员的脑海中。除了专门培训高级管理人员的专修学院之外，通用电气还拥有一个市场研究机构，向通用电气下属的所有企业提供研究结果可以说，通用电气始终是一个有着集中领导机制的企业，是一个既统一又多样化的公司。凭借这样的管理机制，通用电气始终有能力在变革时代保持企业在世界上的领先位置。

实际上，自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“杂牌”业务以来，通用电气就一直有意识地将一个企业或者一项业务取得成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。

对于通用电气今天在世界上所取得的成就，最值得夸赞的就是企业所实行的产品多元化发展的举措。通用电气的业务涵盖了飞机发动机、医疗系统、金融服务等，业务的多元化给企业创造了一个又一个不断发展的机会。在非常的时刻，也平衡了企业的整体发展趋势。例如美国的“9·11”事件，当时全球的航空业都受到了空前的重创，通用电气的飞机发动机业务也不能幸免地被拖累，经济效益大幅度下滑。如果是单纯依靠航空业为生的企业一定会陷人难以逆转的绝境中，但通用电气却利用自身的多元化经营，凭借企业在其他业务领域如医疗系统、金融服务部门等弥补了不足，使得企业的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长的势头。

所以，通用电气多年来一直在进行产品多元化的发展，并用事实证明了多元化可以使企业的发展更加平衡，帮助企业度过经济周期的一些难关和危机。值得注意的是，产品的多元化要和不同的业务运作模式相结合，也就是不同的业务要用不同的方式来运作，而不是搞“一刀切”单地把汽车行业、金融行业、制造行业等不同行业的业务运作模式统统定为一种模式。

对于企业的未来发展，通用电气在很早以前就有了宏大的构想，那就是不光要做美国市场上数一数二的企业，还要做全世界都数一数二的企业。

早在上世纪80代用气凭借锐洞察力预料到将来的市场将不再有国家的界限，市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场，企业想要在严酷的市场竞争中得以生存并发展壮大，就必须跟得上市场的变化，否则注定难逃被淘汰的命运。所以尽管在那时通用电气的制造业表现良好，获取着很高的利润，但通用电气还是决定跟随市场和消费者的需要，拓展出服务业、电子商务化等业务，在市场变化还没有完全表现出来之前，通用电气已经先一步完成了企业在各个方面的转化。

精彩看点

中国企业切莫盲目走多元化道路

在中国企业进行多元化的尝试过程中，通用电气无疑成为了一个值得学习的好榜样，从一个只生产电灯泡等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司，通用电气只用了短短20年的时间。看到通用电气的成功，不少中国企业纷纷“大彻大悟”:多元化真是一个点石成金的好办法。于是，一大群企业像饿虎扑食一般蜂拥而上，纷纷去品尝“多元化”这块香甜的奶酪。一时间，多元化成为企业最响亮的口号，成为企业家在各个场合最常挂在嘴边的一个名词。通用电气也成为众多企业顶礼膜拜、争相模仿的对象。

但是，在这一片乱哄哄的“企业必须走多元化道路”的呼声中，偶尔也会冒出几个不和谐的音符:难道企业只有走多元化道路才能谋求发展?中国的企业是否具备了走多元化道路的条件?既然多元化发展是有百利而无一害的，当年红透半边天的美国安然公司为什么会倒在“多元化”的脚下?所以,中国的众多喊着走多元化道路的企业必须冷静下来，理智地看待企业自身的条件，要知道，通用电气走多元化道路可是具备了许多独特的条件的。

首先，通用电气自身具有强大的技术能力。通用电气的前身是由世界著名的大发明家爱迪生所创办的，是美国最古老的企业之一，其技术能力一直傲视群雄。其二，通用电气有着积淀数载的深厚而强大的企业文化和制度,通用电气的员工对企业有着强烈的认同感和共同的价值观。极大地加快了企业走向繁盛的脚步。其三，通用电气对于多元化的进攻并不是盲目的，也不是看到哪个产业赚钱就加人哪个产业，而是要经过认真负责的调查研究和客观全面的考察评估，如果不能保证在这个产业中做到全球第一、第二的水平，就算再赚钱也绝不进入。其四，通用电气独特的“共同管理”方式。

在走上多元化道路之前，通用电气已经利用各种管理方式和管理手段使企业达到了“既统一又多样性”的最理想状态可以说，通用电气的业务从电视广播到金融服务，从塑料制品到喷气发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处，通用电气所做的就是把这些业务整合成一个，产生统一而又多样化的“共同管理方式”。

最后，通用电气聚集着众多的人才。“没有优秀的人，就没有卓越的业务”，这是通用电气的领导者们最深刻的体会为了加快人才的培养速度，通用电气还建立了自己的培训中心，为企业培养了众多的人才，被赞誉为“企业界的哈佛”。在世界500强企业的 CEO中,有167人出自通用电气，所以通用电气又被称为“CEO的摇篮”。试问，中国有哪个企业能够具备以上的条件和实力?

从思维模式上来讲，通用电气的多元化道路是基于企业雄才大略的发展宏图，而我国许多企业拼命要走多元化道路的最根本原因却是要在竞争压力的夹缝中求生存。随着市场竞争进入白热化的阶段，我国的许多企业因为缺乏核心技术而陷人黔驴技穷的境地，想要在所在的领域进行更进一步的发展是很难的。这时，企业想得最多的就是进入新领域，开拓新市场，从一个产业转到另一个产业。但不管如何转产，核心技术的缺失最终只能导致企业在制造和营销业中获取最低附加值的微薄利润，而就是这样微薄的利润也同样很有可能随着其他企业的蜂拥跟进而消失殆尽。

企业在各个产业大面积撒网，想要将风险降至最低，殊不知，越是利用这种方式分散风险，企业失败的可能性就越大。倒不如在自己的主业中应用差异化战略导向，在产业中寻找最佳定位，明确企业应该争取的利润和应该规避的风险,开拓一条专化经营的中国企业的成功之路。

案例评点

走多元化道路需要具备一定的条件

在全球范围内，产品多元化总体来讲并不是一种成功的模式。名列美国“财富100强”前十名的企业中只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团，其他跨国企业绝大多数都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

虽说如今在中国最常听到的一句话就是“与国际接轨”，但对于中国企业仿照世界500强企业之一的美国通用电气公司走多元化发展的道路，还是需要三思再三思。企业如果制定了错误的发展方向和发展战略，后果不堪设想。

一般来说，企业只有在下面两个条件同时得到满足的情况下才应该开始考虑多元化经营:要么是企业已经在自己的主体市场中做到了绝对或者相对领先的地位，要么是现有市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。但即便在这个时候，企业在考虑多元化发展方向的时候也应该固守一定的原则。

首先，企业在走向多元化发展道路的时候，首先应该选择那些与自己现在的主业具有高度关联性的业务，以及那些在未来有可能同现在的主业合二为一并且在新的业务共同体中能够取代现在的主业成为新的利益支柱的业务，简单地说，就是“转型”。成功的例子如IBM，从计算机和服务器进入 IT 服务业，为企业开辟了新的发展方向。

其次，如果企业所进入的领域与现在的主业没有直接关联，那么它至少应该能够同企业的主业形成某种协同效应。例如，冰箱和洗衣机是两种不同的产品，但都属于“白色家电”的一员，它们有着同样或近似的消费市场，可以实现品牌经营、物流配送、原材料采购等方面的资源共享。

最后，如果上述两个条件都无法具备，那么就要从市场入手，找到突破口。因为不管是转型还是协同，最大程度地利用企业自身的核心竞争力和产业资源，打造出新的核心竞争力或创生出新的产业资源才是最根本的目的。对于企业来说,如果仅凭一就走上多元化发展的道路，其成功的几率可能比赌博还小，所以，这种没有同自己主业形成配合和协同的多元化发展模式，企业最好不要轻易尝试。